任务量完成还是完不成，这是一个问题。

对于大多数快递网点来说，这几乎就是一个等同于生存还是死亡的问题。

2019年，七大上市快递巨头凭借各派武功心法，逐渐形成了自己的风格和势力范围，在各自领地傲娇的引领风骚。

随着“寡头”格局日益凸显，价格战的不断实施，越来越“大而全”的任务量指标与创收模式日益同质化，越来越高的指标在网点不断延伸，越来越多的罚款成了总部的口中之食，直接导致了快递江湖的竞争战局越来越白热化，更让基层快递网点举步维艰。

这种局面，又像极了春秋五霸之后的战国七雄格局，少了些惊喜与热血，多了些总归有点“浮夸”的故事。

01

拍脑门，画杠杠

对于快递江湖里各种各样的任务量指标，基层快递网点并不陌生，可以说是不堪其苦。

只要任务量指标一下达，几乎所有网点老板就已经对结果心知肚明，“下的任务指标没有做市场调研，没有考虑自己的品牌市场占有率，只是一拍脑门直接画个杠杠，你完成了下个月再翻番，完不成你就亏钱。”

偶尔有人情绪激动，不停拍着桌子，向上级陈述网点的客观困难，“指标凭空下，罚款随便扣，投诉满天飞。叫我们网点怎么活？怎么完成出件任务？怎么提升服务质量？”

可这又是一场没有必要和结果的争论，就像案板上的鱼，徒劳挣扎，这刀何时落下，并非网点所能决定。

如果我们站在当下，往前几年看，网点的任务量指标还算合理，初衷也是为了鼓励网点积极开拓市场，也确实起到了很好的提振作用。但短短几年过去，快递公司潮起潮落，价格战愈演愈烈，快递公司总部制定了比以往更为严格的指标考核，有些指标甚至没有了明确标准，像是一场没有规则的“强行摊派”，纷纷乱乱，上级说不准任务量的依据在哪里？基层网点也搞不清怎么会定的这么高。

尤其，某些快递公司上级领导热衷于“高指标”，大事小情总爱“高调”，给网点下达的任务量看似合情合理，有数据，有部署，有“效果”，换句话说就是：任务量没完成，是你自己不行。只要任务量完成的好，谁的工作就做得扎实。

如此一来，下面网点和上级总部都知道彼此的套路，都想方设法的做表面文章。

02

挟“任务量”以令网点

“没有可行性”、“一棍子打死”、“完不成就罚”、“坑填不满”……

挟“任务量”以令网点，这几乎是行业公开的秘密。但是，为了冲量而产生的众生百态更加匪夷所思。下面一些网点老板的心声，和大家一起分享：

网点互相刷单

“全网通知每月增加30%的收件任务量，试问谁能完成？这其中很多收件量都是下属网点刷单发的空包，不发，罚款罚到你不干。达不到加倍罚款，完不成就自己刷单，自费面单钱总比罚款、点名强。”

坑填不满

“今年我这边就是不收拼多多的件，任务量完不成就让他罚好了。这种坑越跳越深，去年收多了1000票一天，今年任务量直接要你翻倍，客户又压价说我量越来越多了，不降价就找其他快递。我干脆不收了，谁爱收，就收去，任务量这个坑永远填不满。”

逐级强压

“老总给经理下任务，完不成就要罚多少，但能罚到经理身上吗？经理会下发到中层，完不成任务，老总罚我多少，我罚你们多少，然后继续到基层网点。一级一级强压任务量，派费层层克扣，这些问题总部难道没有风险评估机构吗？总部有大数据在手甚至比我们更清楚，反映问题他们不受理。”

行罚款之实

“上级网点为了利润，多次提高中转费价格，给末端网点规定一个不可能完成的发件任务量，以获得一个公司规定的罚款利润。如果月完成任务量40％，派费提高0.1元；完成60%，提高0.2元；但是如果没有完成40%，派费下调0.1元。”

深陷“价格战”

“不知道这个发货成本怎么会那么低，我只知道我干一级站点3年，面单费1.35元，派费最少1.5元，还有1.6、2、2.5，综合平均下来1.8元左右；还有中转费平均下来0.28元/公斤；1公斤的快递裸成本都要3.43元！再加上其他费用，如果不是公司强制要求任务量，低于5元/票的客户我还真不想收！”

助长“黄牛”气焰

“黄牛的利润是从哪里来的？是跨区收件损害网点利益中得来的。如果没有黄牛，我区域内的2万票件，我自己能收到个1万几千票，怕任务量完不成被罚，不得不从别的黄牛手中收件充量。抵制黄牛要靠总部支持，黄牛不禁快递不好做！”

03

紧箍咒何时解？

总的来看，总部制定任务量没有错，本身也是督导网点的一种方式。

但任务量指标脱离实际，就开始作恶，就像戴在基层网点头上的紧箍咒，深陷其中，难以自拔。

就如前文网点老板所说的一样，为了完成任务量，网点之间互相刷单。虽然他们也深知这是在弄虚作假，但为避免罚款，也只能一假到底。久而久之，上面有所好，下面有所效，也就形成了一种默契和惯例。

需要警惕的是，“虚高的任务量指标”危害不小。无论是对基层网点，还是对快递公司总部都会带来巨大危害。对于基层网点而言，为了完成任务量，成天搞一些“自欺欺人”的荒唐事，不仅浪费了大量的钱，还让网点老板们身心疲惫，狼狈不堪。

对于上级总部而言，如果只关注业务量数字的变化，而缺乏实际调研，就下达不切实际的任务量指标，久而久之会对总部产生困惑，矛盾也会加深，甚至会造成末端网点的不稳定。

网点对于任务量的怨声载道，根子还是在总部。快递公司总部是基层网点的带头人和主心骨，更是他们风向标和指示灯，要带头身体力行，少些“假大空”，多些“调研”，深入基层网点，剔除不切实际的任务量指标，进一步优化考核设置，以网点实际情况作为参照，才能不给基层网点增添负担。

不然只会滋生矛盾，讨人嫌，也讨人厌。

最后，以一位网点老板的心声结尾，希望过高而又不切实际的任务量能早日走上正轨：

快递总部应该清晰的认识到，自身是个服务型的平台，你有品牌，而你品牌价值则是靠千千万万个网点来实现的。在同质化严重的市场中开辟出属于自己的道路来，制定出一些利于网络发展的举措，才是总部要考虑的，而不是制定高任务，非要网点占领多少多少市场，要取得多少多少量。傻瓜都知道量越大利润越大，但总部制定了返点政策，网点的利润点在哪里？网点越做越难、越做越亏钱。

网点老板们的文化水平普遍不高，需要的是透明的、一目了然的收费模式和收费标准，面对市场，通达系快递你争我夺十几年，现在都已经是上市公司，进入资本市场都不缺钱，但我想说，大家缺的是各自网络的稳定。

走得快算本事，走得远才需要智慧。稳中求胜比剑走偏锋更能让企业走得远，领导们该考虑怎么样才能让网点赚钱，这才是稳定平台、稳定品牌的重中之重。

（除了文中提到的“业务量任务指标”，你所在的公司还有没有其他任务指标？如果有，都有哪些，举例来说明一下。）

来源/驿站

作者/董快递